從1994年到2023年，從0到300億，今麥郎商業帝國的演化邏輯令人好奇——

有人將今麥郎的成功歸因于產品創新，從熟水涼白開到0油炸拉面范，今麥郎充分發揮了頭部品牌的創造力，為行業打開增長天花板；

有人將今麥郎的成功歸因于渠道掌控，從下沉市場的“王者”到沖擊高線市場，今麥郎全渠道“織網”，不斷延續其高增長勢能；

有人將今麥郎的成功歸因于時代紅利，過去三十年是中國食品工業高速發展的三十年，今麥郎與時代節拍共舞，乘勢而上乘風而起。

一家企業的成功，是不斷攻堅克難、爬坡過坎的過程。上述的每一個側面，都只是今麥郎從0到300億路徑的一個切片。

最近，今麥郎董事長范現國的“小紅書”在行業風靡。“小紅書”總結了范現國多年的企業管理實踐經驗，“先插旗后開戰，成功從后向前看”、“產品要創新，管理要創舊”等質樸實用、形象生動的思想，得到了業內諸多企業家的高度認可和推崇。

日前，范現國在第16屆金投賞國際創意節再次講述了企業管理和戰略落地方面的心得和收獲。“范式”實用主義管理哲學影響力越來越大，不妨透過企業管理這個切片，再看今麥郎的成功之道。

今麥郎增長公式：1×1×1=300億

如果將企業管理比作一場漫長角力的棋局，在“0到10”的發展階段，博弈的對手更多是同行、是市場，是通過外部增量驅動增長；到了“10到100”的發展階段，單輪驅動很可能面臨增長失速，企業的博弈對手還有自己。

企業規模越大，企業管理就面臨越大的挑戰。從0到300億，今麥郎是如何搭建管理體系的？梳理范現國在金投賞的演講內容，筆者發現可以用三個“1”概括今麥郎管理體系的基本盤：

 

第一個“1”，是人。

在紛繁復雜的高維競爭時代，把握企業的發展規律是制勝的關鍵。范現國拆解了“企”字的結構，“企”由“人”和“止”構成，人是企業最重要的因素。他提出，經營企業就是經營人才，經營企業就是經營組織。

架構組織要明確每個崗位的崗位畫像，其中首要的就是企業家的崗位畫像。在具體實踐中，企業家要管組織、管團隊，卻很少有人說企業家要管自己。范現國認為，真正的企業家應該刀尖向內，而不是刀尖向外。

“如同鐘擺效應，鐘擺向左移動距離和向右移動的距離要保持一致，如果不一致，鐘擺就會停下來。所以人類的共性是刀尖向外，革別人的命；實際上企業家更應該反人性難點，勇于刀尖向內，革自己的命。”

 

第二個“1”，是品。

 

《競爭優勢》認為，真正持久的競爭優勢，來自供給側的規模優勢與需求側的客戶鎖定能力的相互作用。從供給驅動到需求為王，已經成為近年來快消行業的基本共識。在范現國看來：“生意之道，產品為王。企業競爭已進入高維競爭時代，從產品密度到產品尖度，只有做尖刀的產品,才能走進消費者心智。”

近年來，今麥郎按照范現國的產品理念，成功推出熟水涼白開、今礦礦泉水、0油炸健康面拉面范等尖刀產品，實現了企業的逆勢增長。范現國表示：“消費者柔軟的內心，堅硬的像一座城墻，在這個城墻上消費者根據不同需求開啟了不同的品類之門，只有數一數二的企業才能找到打開消費者心門的密碼，把產品送進城內；大部分企業卻殘酷地死在了消費者心城之外。”

 

第三個“1”，是錢。

“錢”就是獎賞機制。據了解，在今麥郎，人效的背后是自我奮斗，對人的問題追求無為而治，通過有效的獎罰制度建立自驅力體系。今麥郎把“大鍋飯”改成了三件事：底薪+績效+電網。

在范現國看來，架構組織（人）、產品尖度（品）、獎賞機制（錢），是企業家工作的重中之重。架構組織解決企業的戰略承載問題，流程導航解決了企業的戰略解碼問題，獎賞機制解決了企業的團隊勢能問題。人、品、錢三個基本盤，構建了今麥郎“1×1×1=300億”的增長公式。

 

“范式”實用主義管理哲學的5個關鍵詞

 

范現國的管理實戰經驗當然遠不止于此。在金投賞演講內容之外，筆者從“小紅書”以及近年來范現國的公開演講中摘取了5個值得關注的關鍵詞，以期對“范式”實用主義管理哲學的理解更為深刻。

 

1.利他

在范現國北京的辦公室有一張窄小的行軍床，因為他經常四五點鐘起床工作直至深夜，公司到家的路程堵車嚴重，住公司旁邊的酒店又要花錢，在工作疲憊時范現國就蜷縮在窄小的行軍床上睡一會兒。1960年出生于河北隆堯，范現國現年已經63歲了，從白手起家到坐擁百億企業，他始終維持著一貫的作風，簡單生活、節儉辦公。

范現國曾說過，今麥郎有一條重要的企業文化：“我們要精打細算節省每一分錢，集中起來辦大事，就是利他惠及消費者。”誠意精品，物超所值。這是今麥郎業績快速增長的重要驅動力。早在2020年，范現國就曾公開表示，今麥郎所有產品都要物超所值，達不到這個要求的，絕不上市。

 

2.自省

范現國認為：“管理要堅持問題導向，管理者要具備發現問題的能力。”發現不足的根扎的深就會長成大樹，發現不足的根扎的淺就會長成小草。發現問題解決問題是干部成長的土壤，因此范現國要求干部逼著自己去量化，設定問題目標，“要么720要么120”。對于大部門，每月發現60個問題一年720；對于小部門，每月至少發現10個問題一年120。

 

3.專注

只要身處河北省隆堯縣的今麥郎集團總部，范現國每天都在5:40起床，6:00準時到樓下繞著集團大院開始散步。他以5分鐘兩圈的速度繞行走12圈——約30分鐘后，馬上回去沖個涼。七點一刻時，他已準時坐到辦公室里了。百分之百的專注，來源于范現國的心流。

范現國認為：“成功來自于心流，心流來自于信仰，信仰是心流的第一性原理。當你在3樓的時候，要把自己的心放到5樓；當你到5樓的時候，要把自己的心放到7樓；有落差才會形成激流，有激流才有心流。我們要在工作中找到快樂，快樂來自于攻克難關的那一刻，做難事必有所得。讓做難事成為信仰，始終向更高的層級攀登，全身心投入其中，達到忘我的心流狀態。”

 

4.創新

生意之道，產品為王，與其更好，不如不同。在范現國看來，推動世界改變的往往是黑天鵝效應，難以預測且不尋常的事物，才是顛覆性的力量。正如熟水涼白開以生熟維度劃分瓶裝水行業格局，0油炸拉面范以0油炸面顛覆方便面行業格局，今礦礦泉水再次引領瓶裝水行業換擋提質，范現國的產品創新理念得到了市場的驗證。范現國將其總結為“定位生態5Z”，即產品創新要從“內在品質、外在顏值、占領心智、體驗超值、品牌增值”的定位生態出發，打造極致產品。

 

5.道義

范現國認為，真正的企業創新和發展，根要扎在有利于社會友誼，利于人類進步的沃土上。范現國在接受采訪時曾表示：“中國企業家要過兩道門，第一道是財富之門，首先企業要生存下去，第二道是道義之門，要承擔社會責任、有正能量。”

近年來，中國品牌國際化步伐加速，“企業強則國強，企業弱則國弱”。各個行業中的每個企業在自身領域內的創新，都是對國家實力的增強、對中華民族的貢獻。今麥郎一方面通過技術創新引領產業變革，另一方面積極出海，以文化傳承者的姿態競秀國際市場。

 

結語

上述內容只是范現國管理哲學的一小部分，遠不足以概括其系統的思想成果。不過，我們仍然可以從中窺見今麥郎增長的路徑�？梢灶A見，在管理“內生力”的驅動之下，今麥郎有實力穿越“降速周期”，持續逆勢增長。